Effectif : 17 - Activité : Industrie / Fabrication de Kayaks pliables - Région : Pays de la Loire

A l'ère de la production industrielle, les kayaks et canoës fabriqués par cette PME font figure d'exception. Ils associent méthodes artisanales et matériaux de haute technologie. Chaque bateau est une pièce unique réalisée dans les ateliers de selon des procédés éprouvés. C'est la plus ancienne entreprise française de kayaks pliables (l'entreprise a été créée en 1936). En 2006, Nautiraid est reprise par un couple d'entrepreneurs et ce rachat marque un tournant majeur dans son évolution.

Passionnés par les produits fabriqués, les nouveaux dirigeants, conscients de la fragilité du modèle économique antérieur, décident d'engager une modernisation de l'activité avec la mise en œuvre d'outils de gestion, de moyens marketing (catalogue et site web), d'optimisation du process de fabrication. Ils renforcent en parallèle son positionnement à l'export et diversifie l'offre. Ainsi, avec le savoir faire du travail de matériaux souples, ils développent la fabrication de combinaison de plongée en néoprène ainsi que la fabrication de sacs étanches. Implantés dans le monde du nautisme, ils renforcent leur gamme par la distribution d'accessoires et la vente de pontons flottants.

La demande de l'entreprise

En dépit des actions d'amélioration déjà engagées, l'entreprise reste malgré tout confrontée à des difficultés dans la mise en œuvre de son plan d'action et la moblisation de ses salariés. Elle décide alors de mettre en place une convention collective favorable aux salariés et de mobiliser ses délégués du personnel afin de comprendre pourquoi l'effet de levier ne se produit pas.

Au-dela, elle rencontre également des difficultés de fidélisation de nouveaux embauchés dont notamment des jeunes en alternance qui quittent l'entreprise à l'issue de leur période de formation.

Face à ces problématiques, le conseiller Agefos PME leur propose d'intégrer le dispositif expérimental 3PR, en partenariat avec l'Aract. Objectif : associer ses salariés à l'effort de structuration en liant performance, parcours professionnels et reconnaissance. Cet appui centré sur le capital humain et les pratiques de management sera prolongé par une démarche compétences ad'hoc afin d'ancrer durablement les bénéfices de la démarche dans les pratiques RH et l'organisation du travail.

Les dirigeants avaient détecté, en amont de la démarche, des points de fragilité dans l'organisation des fabrications et notaient un mécontentement de salariés. C'est pour ces raisons qu'ils ont engagé l'entreprise dans le dispositif régional de soutien au développement économique "DINAMIC Entreprises". L'appui conseil s'est donc concentré pour l'essentiel sur la performance interne : revoir l'organisation, industrialiser les processus et mettre en place la boucle vertueuse de l'amélioration continue.

Ainsi, les salariés ont appris à mieux maîtriser la qualité tout au long de la fabrication, à se familiariser avec le logiciel de gestion, à rédiger les modes opératoires, à mieux communiquer et travailler ensemble et à ranger l'atelier afin d'améliorer leurs conditions de travail... Un tournant était donc en train de s'opérer.

Cependant, le caractère artisanal des fabrications demandait de rester très vigilant quant à la préservation des savoirs-faire spécifiques, sur des produits fait main, dans des marchés de niche, avec le label « fabriqué en France » pour les marchés exports (all., japon,...). L'essentiel des opérations étant en effet manuelles : la découpe, la couture, le collage, l'assemblage et le montage.

La démarche

La démarche proposée par l'Aract a débuté par un diagnostic. Elle a consisté à travailler sur les dimensions "stratégie, organisation et compétences" en démarrant par :

- Un recueil d'informations via l'analyse des documents RH existants,

- Des entretiens avec la direction et l'ensemble du personnel

Ce diagnostic a révélé un besoin de mieux structurer l'organisation notamment en la planification de l'activité et a démontré l'intérêt d'outiller à minima la gestion des Ressources Humaines. Ainsi, les personnes en charge de l'encadrement intermédiaire ont exprimé la nécessaire articulation entre les contraintes de qualité, coûts et délais parfois peu entendue par la force commerciale.

L'ensemble de ces constats a été présenté en réunion plénière avec l'ensemble des salariés, la direction ayant accepté de suspendre la production pour renforcer les temps d'échanges collectifs.

Cette première étape a permis d'instaurer un climat de confiance, mais il a surtout permis d'élaborer une synthèse des axes d'amélioration nécessaires et des pistes de solutions proposées. De là des actions ont pu être menées immédiatement ou programmées lorsqu'elles bécéssitaient une étude préalable.

Afin d'accompagner la réalisation du plan d'action, de petits groupes de travail ont été mis en place. Leur rôle ? Piloter et corriger le déroulement des opérations sous le contrôle de la direction à laquelle chacun des groupes devait reporter ses orientations.

En parallèle, et afin d'accompagner les actions, un plan de formation conséquent a été élaboré afin de soutenir et professionnaliser les collaborateurs dans l'évolution de leur rôle et leur capacité à gérer les évolutions organisationnelles.

A la fin de chaque semestre, une réunion du personnel est tenue et dresse le bilan des actions réalisées ou des difficultés rencontrées.

En terme de travaux réalisés, un chantier « processus » a permis de retracer toutes les étapes clés du traitement d'une commande, à valider les attributions de chacun des postes, d'identifier les contributions de chacun à la performance. Ce chantier de fond a passionné les équipes car il a permis de reconnaître la valeur ajoutée de chacun. Néanmoins, il a fait ressortir des points de fragilité de l'entreprise notamment dans la préservation de certains savoirs-faire non formalisés. L'une des actions a donc consistée dans la création de dossiers techniques (prise de photos et rédaction des modes opératoires) afin de conserver une image fidèle des tours de main.

Un autre chantier a consisté à adapter à la culture d'une petite entreprise, le besoin de formalisation et d'outillage sur les volets : recrutement, intégration, remontée des besoins en formation et optimisation de la professionnalisation des collaborateurs.

C'est ainsi que le recrutement d'un jeune en prévision du départ à la retraite d'une salariée sénior a pu être réussi. Celle-ci ayant bénéficié au préalable d'une formation tutorale proposée à plusieurs collaborateurs pour mieux réussir les intégrations et permettre à chacun de réfléchir à ce qu'il faut transmettre.

La démarche c'est aussi la modification de la structure d'encadrement de l'atelier, la montée en compétences de la responsable de coupe pour seconder le Chef d'atelier par exemple.

Cette structuration de l'encadrement intermédiaire permet l'évolution du chef d'atelier (profil apprenti boulanger il y a 30 ans) vers un poste de responsable technique intégrant la fonction de recherche et développement, innovation produit et études. A 50 ans, il vient d'être formé à la CAO sur autocad.

Au terme de la démarche, les bénéfices sont nombreux : chacun se sent davantage centré sur sa valeur ajoutée, les tâches jugées les plus pénibles ou à faible valeur ajoutée ont été supprimées ou limitées, le renouvellement des personnes qui vont partir est envisagé et l'entreprise est davantage prête à transmettre ses savoirs-faire hérités, parfois mono-détenus vers une population plus jeune. Les compétences et les savoir-faire spécifiques, les petites opérations, la précision, le soin, l'attention portée au produit sont reconnus voire valorisés.

De profonds changements sont conduits et accompagnés avec notamment une évolution technologique importante avec l'outil logiciel de GPAO - avoir réussi à lever les freins au changement fait qu'aujourd'hui tout le monde l'utilise.

La participation des salariés à la démarche, impliqués dans les changements et accompagnés durablement est essentielle. Les mutations se font lentement mais elles existent.

Bilan & perspectives

L'identification de métiers a permis de détecter les expertises à conserver, à maintenir, à développer. Des fiches de postes ont été créées pour les fonctions support et l'encadrement.

Les entretiens annuels sont menés de manière plus structurée. Ainsi, les besoins en formation ont été identifés, un important programme de formation est défini et les financements recherchés par Agefos PME afin de soutenir la montée en compétences des salariés.

Que ce soit des formations techniques ou plus transversales, l'ensemble des salariés a été concerné. L'une d'entre elle concernait d'ailleurs la fonction tutorale, permettant ainsi de mieux intégrer et fidéliser les jeunes recrues et de valoriser et reconnaître le tuteur. Deux jeunes ont ainsi pris leur place progressivement alors que leur formation initiale de les destinaient pas à ces métiers.

Un projet de VAE a été aussi proposé à la secrétaire comptable qui occupait une fonction clé dans l'entreprise.

L'évolution de l'organisation et la création des postes de coordinateurs d'activité permettent à 3 salariés de prendre en charge l'organisation de leur atelier. Ils déchargent ainsi le chef d'atelier qui peut se consacrer d'avantage à la fonction de responsable technique en charge des etudes et méthodes.

La participation active des salariés et des délégués du personnel à ce long travail d'organisation a permis d'instaurer un climat social favorable sur la base d'un dialogue renforcé avec la direction, chacun devenant ainsi force de proposition et d'évolutions positives pour l'entreprise.